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Macht In Organisationen Verändert Sich

Macht in Organisationen verändert sich

– Warum klassische Machtstrukturen Mitdenken verhindern
– Wie Information und Erfahrung als Machtbasis zu werten sind
– Welche Social Skills Führungskräfte für das Führen ohne Hierarchie mitbringen sollten oder müssen

Diese und weitere interessante Themenschwerpunkte finden sich in:

Macht in Bewegung – Führen ohne Hierarchie“, dem  Titelthema der neusten Ausgabe von ManagerSeminare vom Juni 2015.  http://www.managerseminare.de
Das Thema Macht in Organisationen  gewinnt in diesen Tagen natürlich über die strukturellen Änderungen in der Wirtschaft immer stärker an Bedeutung. Der Grund sind sich verändernde Arbeits- und Organisationsstrukturen.  Die Entwicklung zur Sharing Economy und immer flachere Hierarchien seien hier nur als Stichworte genannt. Die Fragen, die sich zunehmend stellen, sind wer eigentlich und auf welcher Basis als mächtig erlebt wird. Der Artikel gibt hier gute Anregungen, und ich empfehle ausdrücklich den Artikel in Gänze zu lesen. Ich fasse hier die wichtigsten angesprochenen Themen hier zusammen und kommentiere sie aus meiner Sicht:

Definitionen und strukturelle Macht

Die Natur der Macht in Organisationen wird anhand von drei Merkmalen dargestellt:
1. Definiert wird Macht, in Anlehnung an klassische Definitionen, als „die Chance, Interessen und Entscheidungen – auch gegen Widerstände – durchzusetzen“.
2. Macht ist – ähnlich wie Energie – eine feste Größe, d.h. sie kann sich umverteilen, umwandeln, umformen – wird aber nie mehr oder weniger. Man könnte auch sagen, steigen die Chancen der einen Person sich durchzusetzen, sinken die der anderen Person(en) um den gleichen Faktor.
3. Machtgefälle sind zwischen den Mitgliedern sozialer Systeme (Organisationen) der Normalzustand. Systeme mit vollkommen gleicher Machtverteilung der Mitglieder gibt es faktisch nicht, da sich eine Seite immer in einer bestimmten Entscheidungssituation durchsetzen wird.
Diese Aussagen zur Natur der Macht gehen zurück auf Christine Bauer-Jelinek, Autorin des Buches „Die geheimen Spielregeln der Macht“. Details dazu in meinen Literaturtipps.

Strukturelle Macht, ist die Form von Macht, die eng mit den klassischen Organisationsstrukturen verbunden ist. Sie ist in der Position der Person  begründet, und hat -neben anderen- einen zentralen Nachteil:
„Strukturelle Macht verführt dazu, sich gedanklich zurück zu lehnen – und zwar diejenigen, die sie nicht haben“ (lt. Thomas Schleifen). In einem solchen System leidet daher das Mitdenken im Sinne der Sache oder des Interesses der Gesamtorganisation.

Um mit gestiegener Komplexität umgehen zu können, und hoch vernetzte intelligente Interaktion zu ermöglichen, wie sie heute gefordert sind, sind die klassischen Strukturen von Macht in Organisationen nicht oder nur wenig geeignet.

Alternative Modelle zu struktureller Macht in Organisationen

Es geht also darum neue Grundlagen von Macht zu schaffen und strukturelle Macht in andere Formen zu transformieren. Die Führung- und Organisationsforschung untersucht momentan wesentlich drei alternative Machtgrundlagen, die eng miteinander verwoben sind:

– Informationsmacht
In Organisationen mit Matrix-Struktur ist diese alternative Machtbasis inzwischen stark ausgeprägt und gelebt. Sie kann sich auf die ganz kurze Formel bringen lassen: „Wer viel weiß, hat viel zu sagen“
Jedem, der Matrix-Organisationen kennt, wird das bekannt vorkommen.

– Expertenmacht
Hier wird das Expertenwissen zu einem Machtfaktor über das methodische Know-How für eine Aufgabe oder eine Rolle. Salopp gesagt, wer weiß, wie es funktioniert und überzeugen kann, führt. Wenn dies geschieht, entsteht so häufig so etwas wie die faktische Macht der Führung. Menschen folgen demjenigen, der sie führt, es einfach macht.
Hier habe ich kürzlich von einem guten und erfolgreichen Beispiel gehört, einem Retailer mit Filialnetz, der bewusst OHNE Filialleiter arbeitet.
Eng verbunden damit ist häufig die

– Identifikationsmacht
Die Fähigkeit bei anderen Menschen ein Gefühl der Verbundenheit für eine Sache, ein gemeinsames Ziel hervorzurufen ist ein starke Basis für Macht. Hier treten stehen also erweiterte Zusammenhänge und Perspektiven im Blickpunkt wie das grosse Ganze, Beitrag für die Gesellschaft, Unternehmen, etc.
Auch in puncto klassischer Organisation  wird dies als Führungsaufgabe gesehen.

Organisationen kommen derzeit noch nicht ohne strukturelle Macht aus, aber Management-Tools oder -Modelle sind Scrum, Canvas oder Design Thinking bedienen sich schon deutlich stärker alternativer Machtgrundlagen. Die generelle Voraussetzung für die Wirksamkeit ist, dass das Wissen von Experten anerkannt wird. Dazu benötigt es wechselseitigen Respekt der Organisationsmitglieder, da die Machtbasis je nach Thema unterschiedlich gelagert sein kann. Die Fähigkeit zwischen Mensch und Sache trennen zu können, ist zwingend notwendig. Ein hoher persönlicher Reifegrad ist unerlässlich wie auch ein ausgeprägtes sozialisiertes Machtmotiv.
Dies bezeichnet David McClelland (amerikanischer Motivationspsychologe) als den Antrieb, im Sinne einer gemeinsamen Sache oder anderen Person entscheiden oder handeln zu können.
Wer allerdings ein personalisiertes Machtmotiv hat, ist in flachen Hierarchien mit geringer struktureller Macht schlicht falsch aufgehoben.

Aus Sicht eines Karriere- und Business Coaches ist dies ein sehr wichtige Aussage und ein Kriterium für die Auswahl der Unternehmen und Umgebungen in denen der Klient arbeiten möchte. Daneben ist es für die persönliche Entwicklung wichtig zu erkennen. 

Aus Sicht der Organisationsentwicklung könnte formuliert werden:
Je stärker die Organisation auf alternativen Machtgrundlagen existieren kann, um so stärker kann strukturelle Macht in Organisationen zurückgebaut werden, und desto flacher können Hierarchien gestaltet werden.
Die Basis von Macht in Organisationen ist bei diesem Ziel ganz klar für alle Beteiligten: freiwillige Gefolgschaft – nicht auf Druck oder Zwang.
Auf dem Weg zu einer fluiden Organisation ist eine weitere strukturelle Voraussetzung, dass die Organisation über Kernwerte verfügt, die von allen Beteiligten anerkannt werden. Werden diese Punkte erreicht, so bleibt eines der wichtigsten Bedürfnisse eines jeden gewahrt: Das Streben nach Autonomie, der Wunsch sein eigener Herr zu sein.

Das ist einfacher gesagt als getan; eine weitere, ganz eigene Herausforderung. Das Thema (Neuro-) Organsationskultur und Werte werde ich an anderer Stelle noch näher betrachten.

 

Welche Führungskompetenzen gilt es für die Arbeit in flachen Hierarchien zu entwickeln?

Um Führungsrollen in der sich verändernden Landschaft gut wahrnehmen zu können, braucht der Manager von heute und morgen erweiterte persönliche Skills. Sven Fissenewert von Process One sieht die fünf folgenden Lernfelder für das Führen in flachen Hierarchien:

1. Fachwissen
Die informelle Quelle der Macht, essentiell um mit Fachleuten diskutieren zu können, auf Augenhöhe zu kommen, und die richtigen Fragen zu stellen.
Das gilt es mindestens zu erreichen um andere führen zu können.

2. Moderationskompetenz
Entsprechend der dargelegten Regel, dass in flachen Hierarchien der als Führender akzeptiert wird, der es faktisch macht, ist die Funktion des Moderators wesentlich. Dazu gehört die Fähigkeit eine schwierige Situation auch immer wieder von außen, von einer Meta-Perspektive, betrachten zu können.

3. Konfliktmoderation
In Bereichen ohne strukturelle Macht ist eine Klärung von Konflikten nur durch Konfliktmoderation oder ggf. durch Mediation möglich. Eine gute Führungskraft benötigt daher dringend Methoden der Deeskalation.

4. Das große Ganze zeichnen
Menschen folgen gerne Menschen, die groß denken, Visionen haben. Es führt zur Entwicklung von Sinn für eine Tätigkeit und lässt gemeinsame Ideale entstehen. Dadurch kann Identifikationsmacht etabliert werden, die stark wirksam ist.

5. Persönliche Reife
Führen in flachen Hierarchien ist komplex, und besonders die Trennung von Mensch und Sache oft anspruchsvoll aber essentiell. Diese Qualität kann auf zwei wesentliche Arten entwickelt werden, entweder durch Erfahrung oder durch Coaching.

Die Ausbildung dieser Kompetenzen halte ich für essentiell, und extrem wichtig für jeden Manager, der heute und morgen in Führung übernehmen möchte. Klar zu erkennen ist auch, daß es sich hier primär um kommunikative Fähigkeiten handelt, weitere kommen hinzu.

Bedeutung für das Coaching in den Bereichen Business und Karriere

Wie Sven Fissenewert m.E. richtig ausführt, kann Coaching sehr gut bei der Ausbildung der Kompetenzen unterstützen, die jetzt und in der Zukunft relevant und erfolgsversprechend sind.

Natürlich kann der Artikel nur die Oberfläche des Themas beleuchten, und der Fokus liegt hier klar auf der Veränderung der Unternehmensstrukturen. Das offensichtlich angestrebte Ziel sind flachere Organisationsstrukturen, die im Einklang mit den Marktentwicklungen vernetztere Strukturen haben. Das macht einerseits sehr viel Sinn, ist aber auch eine Herausforderung für alle Beteiligten.

Je nachdem in welchem Unternehmen und welcher Arbeitsumgebung die Menschen derzeit sind, besteht ein ggf. hoher Veränderungs- oder Entwicklungsbedarf auf persönlicher Ebene, ganz besonders im Bereich der Kommunikation. Denn: Auch bisherige Strukturen und Dynamiken von Macht bleiben in einer Vielzahl von Bereichen erhalten.

Probleme im Umgang mit Macht und Autorität  werden sich anders darstellen, da sie in komplexeren Strukturen entstehen, die sich nicht mehr an den bisherigen Wertmaßstäben orientieren.  Das Stichwort der veränderten Unternehmenswerte war im Artikel schon genannt. Diese mit eigenen Wertvorstellungen und Motivationen in Einklang zu bekommen ist die interessante und lohnenswerte Aufgabe.

Auch die Frage des Auswahlprozesses von Mitarbeitern, deren Interesse, Motivation und Eignung für Führungspositionen im jeweiligen Unternehmen bekommt mit diesen Veränderung ganz neue Facetten.

Ich freue mich über weitere  Diskussionen zum Thema,

herzliche Grüsse,

Christoph Kuzinski

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